Czy faza gotowości do wdrożenia systemu ERP jest istotnym czynnikiem sukcesu transformacji?

Myśleliśmy, że technologia rozwiąże problem transformacji w ramach fuzji. A tylko go wyeskalowała – usłyszałam kiedyś w rozmowie z CIO w jednym z projektów. W tle była fuzja dwóch banków, zaś bank przejmujący próbował wdrożyć system ERP, nie bez kłopotów. Historia zna wiele takich przypadków. Jednym było wdrożenie SAP ERP w Revlon.

W 2018 po kilku latach wdrożenia Revlon ogłosił, że wdrożenie SAP ERP zakończyło się katastrofą. Akcje spółki spadły o 6,9 procent w ciągu 24 godzin od podania wiadomości, co doprowadziło do pozwów inwestorów przeciwko firmie.

„W wyniku słabego przygotowania i planowania wdrożenia systemu ERP, Revlon nie był w stanie zrealizować dostaw produktów o wartości około 64 milionów dolarów sprzedaży netto” – czytamy w pozwie złożonym w imieniu inwestora.

Przed wdrożeniem systemu SAP firma Revlon borykała się z poważnymi problemami operacyjnymi związanymi z przejęciem i integracją marki Elizabeth Arden. Jak podkreślono w dokumentach finansowych, spółka miała problemy z integracją operacji, procesów i struktury organizacyjnej z nowo nabytą spółką. Wdrożenie SAP w takich warunkach było karkołomnym zadaniem.

Zamiast skupiać się na daremnej próbie wdrożenia nowego oprogramowania SAP ERP, firma powinna była zbudować silniejszy plan biznesowy i fundament dla ogólnej transformacji. Zaczęłoby się to od zdefiniowania, w jaki sposób Elizabeth Arden będzie pasować do swoich ogólnych operacji, a także zdefiniowania jasnych procesów biznesowych dla wdrożenia.

W takich sytuacjach kuszące jest obwinianie oprogramowania SAP lub kogokolwiek, kto był integratorem systemu. Wydaje się jednak, że to sam Revlon przyczynił się do tej nieudanej transformacji.

Po pierwsze, Revlon nie zdawał sobie sprawę ani z wielkości projektu, ani z ryzyka związanego z wdrażaniem nowego systemu oprogramowania ERP. Nie wygląda też na to, by kosmetyczny gigant opracował jakiekolwiek strategie mające na celu zniwelowanie ewentualnego ryzyka.

Sprawę komplikował fakt, że firma napotkała poważne problemy z integracją marki Elizabeth Arden ze swoją działalnością. Zamiast skupiać się na uruchomieniu nowego systemu ERP, należało najpierw zająć się problemami operacyjnymi. W takich okolicznościach wdrożenie technologii nie rozwiąże problemów.

Często w umowach wdrożeniowych widzę zobowiązanie wykonawcy, że system zapewni osiągnięcie wszystkich celów biznesowych zamawiającego. Niby nic, a od tego wiele się zaczyna.