Metodyki, a rozwiązywanie kluczowych problemów we wdrożeniach ERP

Czy metodyki zarządzania projektami pozwalają rozwiązywać kluczowe problemy we wdrożeniach❓

Stanęłam ostatnio przed takim oto dylematem. W każdej, dosłownie w każdej umowie wdrożeniowej w sektorze komercyjnym metodyka jest częścią tej umowy. Albo jako jednozdaniowa maksyma, szczegółowy załącznik albo w wersji hardcore – cały podręcznik Prince2. Dostawcy bronią tych metodyk zaciekle budując istne zasieki argumentów, próby zmiany choćby jednej linijki kończą się zaciekłą batalią.

I ja mam pytanie.

Skoro metodyka nie definiuje sukcesu projektu to czemu jest bastionem, który nie może zostać zburzony, albo przynajmniej „lekko” liftingowany? Bo zapis metodyki mówiący o tym, że mamy „współprzewodniczących” projektu, którzy wspólnie podejmują decyzję prowadzi do impasu decyzyjnego. Z którego nie można wybrnąć, bo w metodyce nie ma procedury eskalacji. Jest ona natomiast w umowie.

Wygląda na to, że kontrakt, a nie metodyka definiuje co jest „sukcesem projektu”. Zatem dlaczego w jego negocjacjach nie uczestniczą często osoby bezpośrednio zaangażowane w jego realizację? Ustala się w nim nierealne harmonogramy, puchnący i wybuchający w twarz zakres, klient dalej może unikać podejmowania decyzji jednocześnie wywierając presję na „więcej i lepiej” oraz naliczać kary za „nie dowożenie”. A z ust decydentów słyszę „Mamy metodykę, także spokojnie.”

Czy to nie jest tak, że w metodykach powinny być recepty na tak powszechne bolączki projektów wdrożeniowych? Bo osobiście nie znalazłam żadnych zapisów mówiących o tym, w jaki sposób nakłonić klienta, aby zapłacił więcej za prace leżące poza zakresem umowy i co zrobić jak oczekiwania klienta rozjeżdżają się znacząco w stosunku do podpisanej umowy. CR nie da się zmienić całej umowy?!

A może powinny powstać metodyki do metodyk❓ Takie bardziej praktyczne, dostosowane do mniej racjonalnych zachowań stron uczestniczących w projekcie❓ Typu ChaosManagment1❓