Jak Komitet Sterujący wnosi wartość do projektu

To pytanie nasunęło mi się po tym jak usłyszałam w trakcie jednego z problematycznych projektów „To wszystko przez złe zarządzanie projektem.”

„Wszystko” to była sytuacja, w której notatki Komitetu Sterującego redagował prawnik (czyli ja), a jego spotkania były niczym włoska opera, pełne emocji, gwałtownych oskarżeń, wycelowanych palców oraz patetycznych prób powstania z kolan. Projekt trwał już dwa lata i ledwie przeszedł jedną fazę. W harmonogramie początkowym plan był na 9 miesięcy i cztery fazy. Presja biznesu narastała, a czas przestał już dawno być sprzymierzeńcem.

W tym dynamicznym krajobrazie interakcja między komitetem sterującym a kierownikiem projektu po stronie dostawcy przypominała zaś taniec przez pole minowe.

„Złe zarządzenie projektem” – czyli co dokładnie? I jakie role w projekcie zawiodły?

Za każdym razem jak sporządzam zapisy umowy mam wrażenie, że część poświęcona roli i kompetencjom Komitetu Sterującego i Kierownika Projektu jest kompletnie ignorowana przez biznes.
Co gorsze, w większości, pisana metodą copy & paste przez prawników.

Z rozmów wynika, że biznes wie co kto ma robić, bo są metodyki. Ale…no właśnie, zawsze jest jakieś „ale”. To umowa koduje role, kompetencje, prawa i obowiązki.

Bez wyjątku, każdy duży projekt, w który byłam zaangażowana w ciągu ostatnich 15 lat, miał komitet sterujący (KS). Z założenia jak rozumiem to grupa interesariuszy wysokiego szczebla, którzy zapewniają strategiczny kierunek projektu, nadzorują projekt i wspierają kierownika projektu.

W idealnej sytuacji komitety sterujące powinny zatem zwiększać szanse powodzenia projektu poprzez ścisłe dostosowanie celów projektu do celów organizacyjnych. Jednak niestety nie zawsze jest to gwarantowane.

Wiele KS, których pracę obserwowałam, było bardzo skutecznych i dodało ogromną wartość do projektu. Niektóre z nich były powodem, dla którego projekt wpadł w kłopoty. Niektóre nie zauważyły, że projekt miał kłopoty, dopóki nie było za późno. Zdecydowana większość z nich była gdzieś pomiędzy.

W wielu kłopotliwych przypadkach KS dążył do uzyskania pewnego stopnia kontroli (również poprzez zapisy w umowie), który powinien spoczywać w rękach Kierownika Projektu. W wyniku tego dochodziło do „mikrozarządzania”, często przejawiającego się w „comiesięcznych spotkaniach” i biurokratyzacji.

A czy to nie jest tak, że KS powinien jednak sterować, a nie zarządzać?